Un peu partout à travers le monde, les managers sont confrontés dans leurs rapports avec leur personnel aux mêmes genres d’aspirations, aux mêmes types de problèmes et à des objectifs similaires. Ils désirent tous idéalement, par exemple, avoir des subordonnés engagés, voués à la recherche de la qualité, capables de réagir aux diverses sollicitations, tout en ayant un sens aigu des responsabilités. Ils attendent encore d’eux, qu’ils soient ponctuels, respectueux des délais, capables d’atteindre les buts qui leur sont assignés, de mettre en œuvre les directives, de recevoir et de transmettre correctement l’information, de déléguer et aussi de contrôler. Ils veulent également que ces mêmes subordonnés soient motivés et tout dévoués à leur organisation. Et ils réclament encore qu’ils soient efficaces dans leur travail en équipe, qu’ils soient coopératifs, qu’ils fassent preuve d’assurance et de compétitivité, tout en étant adaptables et à l’écoute de la clientèle mais fermes avec leurs propres subordonnés. Ils souhaitent aussi qu’ils aient une bonne formation, qu’ils soient susceptibles d’une grande mobilité, de beaucoup d’adaptation, capables d’être discrets, dignes de confiance et ambitieux. La liste de ces qualités contradictoires est aussi longue que bien évidemment utopique. Pour tenter de développer ces qualités parmi leur personnel, les managers offrent des stages de formation professionnelle, procèdent à des recrutements et à des licenciements, exercent des pressions de toute sorte, accordent des promotions, des rétrogradations, des transferts. Ils font aussi des promesses, font passer des épreuves, ont des conversations N à cœur ouvert »,expliquent leurs politiques, appellent des consultants extérieurs, et n’hésitent pas à renvoyer certains à l’école ou à en mettre d’autres sur des G voies de garage »