Dans une économie mondiale hyper-compétitive, c’est la capacité d’adaptation rapide à un environnement turbulent qui détermine l’avenir des entreprises. La nécessité d’innover en permanence, et donc de mobiliser le savoir est un constat partagé à la fois par les entreprises et par les pouvoirs publics. Et comme on se rend compte que la lenteur et la rigidité sont notoirement inhérentes aux grandes organisations hiérarchisées, tout le monde ou presque s’accorde à dire que les organisations postindustrielles seront moins hiérarchiques et plus réticulaires, moins planifiées et plus auto-organisées. Les réseaux d’entreprise sont aujourd’hui à la mode et portent différents noms. Dans les pouvoirs publics, où l’on aime les structures, on parle de « clusters », de « technopôles », de « pôles de compétitivité ». En entreprise, où l’on préfère le mouvement, on parle d’« attitude client », de « collaboration », d’« entreprise étendue ». Tous ces termes reflètent peu ou prou la même réalité : il faut s’organiser en réseau pour innover. Le problème, c’est qu’on ne sait pas vraiment comment faire. Car si les chefs d’entreprise sont bien entraînés pour engager le combat sur les coûts par la division du travail, ils le sont beaucoup moins pour la mobilisation du savoir, qui fait appel à d’autres modèles d’organisation. Les coûts se mesurent en temps réel et figurent dans le compte d’exploitation ; la connaissance collective d’une entreprise ne s’évalue et ne se constate qu’a posteriori dans la croissance des ventes, ou dans l’écart constaté entre valeur de marché et valeur comptable. Les tentatives de faire figurer au bilan l’actif intangible que constitue le savoir collectif se heurtent à la fois à des difficultés pratiques et à une résistance au changement, l’introduction éventuelle de nouvelles règles comptables en ce sens étant susceptibles de gonfler le résultat d’exploitation et d’accroître la fiscalité. C’est ainsi que nos managers formés à l’école de la décision et de l’action sont laissés largement dans l’ignorance de leur rôle désormais central de développeurs des connaissances de l’entreprise. Pour eux, la connaissance se limite au capital intellectuel : les marques, les brevets, les procédés… Cela s’achète et se vend. Mais la valeur centrale du capital social que constituent les liens vivants entre les personnes est largement ignorée. Ainsi, l’action du manager au quotidien concerne-t-elle avant tout l’exploitation des gisements de productivité. La tentative d’introduire dans les tableaux de bord de management quelques indicateurs de performance liés aux activités de connaissance – l’enseignement et le renseignement – se révèle dans l’ensemble peu efficace, et les initiatives de « knowledge manage-ment » décevantes. En règle générale, ces programmes restent ainsi les parents pauvres du changement. Leur financement est cyclique, et peu propice à la construction d’une véritable intelligence collective.